Nos últimos anos, uma narrativa vem ganhando força no mundo corporativo: a de que a Geração Z — jovens nascidos entre 1995 e 2010 — seria "difícil de lidar", "sem resiliência" ou até "preguiçosa e imediatista". Artigos, gestores e até colegas de trabalho frequentemente apontam o dedo para os profissionais mais jovens, culpando-os por problemas de engajamento, alta rotatividade e conflitos de valores dentro das empresas. Mas será que essa responsabilidade recai, de fato, sobre a Geração Z? Ou estaríamos ignorando uma questão mais profunda — a capacidade (ou falta dela) dos líderes em adaptar sua gestão a um novo cenário social, tecnológico e humano?

É compreensível que a Geração Z traga novas expectativas ao ambiente de trabalho. Cresceram de uma forma muito diferente das outras. Muito mais conectados, com acesso irrestrito à informação, vendo o mundo questionar estruturas tradicionais de poder, trabalho e sucesso. Para essa geração, bem-estar e propósito são tão importantes quanto salário e status. O problema é que muitos modelos de gestão — ainda baseados em hierarquia rígida, controle, presença física e resultados a curto prazo — não evoluíram na mesma velocidade.

Se por um lado temos jovens que desejam autonomia, desenvolvimento constante e escuta ativa, por outro ainda há líderes que desconfiam do home office, evitam conversas difíceis e esperam lealdade incondicional a empresas que não oferecem o mesmo em troca.

A maioria dos gestores hoje pertence à Geração X ou aos Millennials mais velhos. Essas gerações foram moldadas por um mercado de trabalho mais duro, hierárquico e competitivo, onde o silêncio era muitas vezes confundido com respeito, e o sofrimento fazia parte do processo de "crescer na carreira". Quando veem profissionais mais jovens se recusarem a aceitar jornadas abusivas, ambientes tóxicos ou líderes ausentes, interpretam isso como "falta de comprometimento". Na verdade, pode ser apenas uma nova forma de coragem.

A resistência à mudança é um fenômeno humano, mas quando se trata de liderança, ela cobra um preço alto. É mais fácil rotular uma geração inteira como "fraca" do que revisar profundamente os próprios modelos de comando, cultura organizacional e práticas de gestão de pessoas.

Uma forma interessante de se atuar com essa geração é a que combina autonomia com propósito, escuta ativa com feedback constante e tecnologia com humanização. Essa geração valoriza líderes acessíveis, que não se escondem atrás de cargos, mas que se colocam como facilitadores do crescimento individual e coletivo. Feedbacks constantes, transparência, inclusão e clareza de expectativas são fundamentais, assim como oportunidades reais de desenvolvimento e espaço para expressar ideias — mesmo quando ainda estão em construção. Trata-se de uma gestão menos baseada em comando e controle, e mais ancorada em confiança, adaptabilidade e conexão genuína com as pessoas.

Não estamos falando de agradar a Geração Z a qualquer custo. Toda relação profissional exige equilíbrio, entrega e responsabilidade. O ponto é: estamos, de fato, preparados para liderar uma geração que pensa diferente, se comunica de outra forma e valoriza aspectos que, até pouco tempo, eram secundários? Estamos dispostos a desaprender?

É confortável apontar a Geração Z como o "problema". Difícil mesmo é fazer a autocrítica necessária: talvez o verdadeiro desafio esteja na forma como ainda estamos tentando gerenciar pessoas como se estivéssemos em 2005 — quando já vivemos em 2025.

Não é a geração que está errada. É o contexto de gestão que precisa evoluir.

*Fred Torrës é sócio sênior do Grupo Hub, consultoria de RH especializada em recrutamento e seleção e desenvolvimento de pessoas, com mais de dez anos de atuação no mercado.